1. BusinessManagement10 Kluczowe czynniki skutecznego systemu zarządzania wydajnością

Herman Aguinis

Chcesz się upewnić, że system zarządzania wydajnością działa zgodnie z przeznaczeniem i zapewnia doskonałe wyniki? Następnie musisz upewnić się, że system ma te dziesięć kluczowych czynników.

Zgodność ze strategią i kontekstem

Upewnij się, że system jest zgodny ze strategią jednostki i organizacji. Innymi słowy, dopasuj indywidualne cele do celów jednostkowych i organizacyjnych. Spraw, aby system był zgodny z kulturą organizacji, a także z szerszym kontekstem kulturowym regionu lub kraju.

Jeśli organizacja ma kulturę, w której hierarchie są sztywne, system informacji zwrotnej skierowany w górę, w którym jednostki otrzymują komentarze na temat swoich wyników z bezpośrednich raportów, będzie odporny i mało skuteczny.

Jeśli chodzi o szersze kwestie kulturowe, w krajach takich jak Japonia kładzie się nacisk na pomiar zarówno zachowań (sposób, w jaki ludzie wykonują pracę), jak i wyników (wyniki pracy ludzi), podczas gdy w Stanach Zjednoczonych wyniki są zazwyczaj preferowane nad zachowaniami . W związku z tym wdrożenie systemu tylko z wynikami w Japonii nie będzie skuteczne.

Dokładność i włączenie

Wykonaj te cztery zadania, aby system był dokładny:

  • Oceń wszystkich pracowników (w tym kierowników). Oceniono wszystkie główne obowiązki zawodowe (w tym zachowania i wyniki). Oceniaj wyniki w całym okresie przeglądu, a nie tylko na kilka tygodni lub miesięcy przed formalnym spotkaniem przeglądowym. Przekaż opinię na temat pozytywnych aspektów wydajności, a także tych, które wymagają poprawy.

Ponadto, jeśli chodzi o integrację, na bieżąco włączaj informacje z wielu źródeł. Proces oceny musi odzwierciedlać obawy wszystkich osób, których wynik będzie dotyczył. Pracownicy muszą brać udział w procesie tworzenia systemu, dostarczając informacji na temat tego, jakie zachowania lub wyniki będą mierzone i jak.

Znaczenie

Spraw, aby system miał znaczenie na pięć sposobów:

  • Upewnij się, że standardy i oceny przeprowadzone dla każdej funkcji stanowiska są ważne i odpowiednie. Oceniaj wydajność tylko w przypadku funkcji kontrolowanych przez pracownika. Przeprowadzaj oceny w regularnych odstępach czasu i we właściwych momentach. Zapewnienie ciągłego rozwoju umiejętności ewaluatorów. Wykorzystaj wyniki do ważnych decyzji administracyjnych.

Praktyczność

Systemy, które są zbyt drogie, czasochłonne i zawiłe, oczywiście nie będą skuteczne. Upewnij się, że dobre, łatwe w użyciu systemy (na przykład dane o wydajności są wprowadzane za pośrednictwem przyjaznych dla użytkownika aplikacji internetowych i mobilnych) są dostępne dla menedżerów, aby pomóc im w podejmowaniu decyzji. Ponadto korzyści płynące z korzystania z systemu (takie jak zwiększenie wydajności i zadowolenia z pracy) należy postrzegać jako przeważające nad kosztami (takimi jak czas, wysiłek, wydatki).

Wiarygodność, ważność i specyficzność

Jeśli chodzi o niezawodność, system powinien zawierać miary wydajności, które są spójne i wolne od błędów. Jeśli dwóch przełożonych podaje oceny tego samego pracownika i wymiary wydajności, oceny powinny być podobne.

Ponadto miary wydajności powinny być prawidłowe. Ważność odnosi się do faktu, że środki obejmują wszystkie istotne aspekty wydajności i nie zawierają nieistotnych informacji. Innymi słowy, środki są istotne (obejmują wszystkie krytyczne aspekty wydajności), nie są niewystarczające (nie pozostawiają żadnych ważnych aspektów) i nie są zanieczyszczone (nie obejmują czynników niezależnych od pracownika lub czynników niezwiązanych z wydajnością ). Środki obejmują to, co jest ważne, i nie oceniają tego, co nie jest ważne i poza kontrolą pracownika.

System powinien być konkretny: powinien dostarczać pracownikom szczegółowych i konkretnych wskazówek na temat tego, czego się od nich oczekuje i jak mogą spełnić te oczekiwania.

Identyfikacja skutecznego i nieskutecznego działania

System zarządzania wydajnością powinien zapewniać informacje, które pozwalają zidentyfikować efektywne i nieskuteczne działanie. System powinien więc umożliwiać rozróżnienie między skutecznymi i nieefektywnymi zachowaniami i wynikami, umożliwiając w ten sposób również identyfikację pracowników wykazujących różne poziomy wydajności.

Standaryzacja i dokładność

System powinien zostać ustandaryzowany, co oznacza, że ​​wydajność jest oceniana konsekwentnie w odniesieniu do ludzi i czasu. Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest ciągłe szkolenie osób odpowiedzialnych za oceny, zwykle menedżerów.

Otwartość

System nie powinien mieć żadnych tajemnic:

  • Często oceniaj wydajność i na bieżąco przesyłaj informacje zwrotne. Pracownicy wiedzą, jak dobrze sobie radzą przez cały czas. Zamień spotkanie przeglądowe w dwukierunkowy proces komunikacji, podczas którego informacje są wymieniane, a nie przekazywane pracownikowi przez przełożonego pracownikowi bez jego udziału. Wyjaśnij standardy i przekaż je na bieżąco. Uczyń komunikację faktyczną, otwartą i uczciwą.

Poprawność

Proces przyznawania ocen powinien minimalizować aspekty subiektywne. Jednak stworzenie systemu, który jest całkowicie obiektywny, jest praktycznie niemożliwe, ponieważ ludzka ocena jest ważnym elementem procesu oceny. Gdy pracownicy zauważą, że został popełniony błąd, powinien istnieć mechanizm, dzięki któremu błąd ten można poprawić.

Ustanowienie procesu odwoławczego, w ramach którego pracownicy mogą kwestionować niesprawiedliwe decyzje, jest ważnym aspektem dobrego systemu zarządzania wydajnością.

Dopuszczalność, uczciwość i etyczność

System powinien być akceptowalny i postrzegany przez wszystkich uczestników jako sprawiedliwy. Ponieważ postrzeganie uczciwości jest subiektywne, a jedynym sposobem na sprawdzenie, czy system jest postrzegany jako sprawiedliwy, jest zapytanie uczestników o system.

Postrzeganie sprawiedliwości obejmuje cztery aspekty:

  • Sprawiedliwość dystrybucyjna: postrzeganie otrzymanej oceny wyników w odniesieniu do wykonanej pracy oraz postrzeganie otrzymanych nagród w stosunku do otrzymanej oceny, szczególnie gdy system jest wdrażany we wszystkich krajach. Sprawiedliwość proceduralna: postrzeganie procedur stosowanych do ustalania ratingów, a także procedur stosowanych do łączenia ratingów z nagrodami. Sprawiedliwość interpersonalna: jakość projektu i wdrożenia systemu zarządzania wydajnością. Sprawiedliwość informacyjna: opinie na temat oczekiwań i celów dotyczących wyników, otrzymane informacje zwrotne oraz informacje podane w celu uzasadnienia decyzji administracyjnych.

Jeśli chodzi o etyczność, system powinien być zgodny ze standardami etycznymi, co oznacza, że ​​przełożony ukrywa swój własny interes własny w przeprowadzaniu ocen. Ponadto przełożony ocenia tylko te wymiary wydajności, dla których posiada wystarczające informacje, a prywatność pracownika jest przestrzegana.

  1. BusinessManagement6 Zasady prawne dotyczące zarządzania wydajnością

Herman Aguinis

W przypadku sporów związanych z wdrażaniem systemu zarządzania wydajnością często stosuje się sześć ważnych zasad: dowolne zatrudnienie, zaniedbanie, zniesławianie, wprowadzanie w błąd, negatywny wpływ i nielegalna dyskryminacja.

Zatrudnienie do woli

W przypadku zatrudnienia do woli pracodawca lub pracownik może w dowolnym momencie zakończyć stosunek pracy. Ten rodzaj stosunku pracy daje pracodawcom znaczną swobodę w określaniu, czy, kiedy i jak mierzyć i nagradzać wyniki. W ten sposób pracodawca może potencjalnie zakończyć stosunek pracy bez dokumentowania problemów z wydajnością.

Istnieją dwa wyjątki dotyczące zdolności organizacji do rozwiązania pracownika w następujących okolicznościach:

  • Może istnieć dorozumiana umowa pochodząca z rozmów z innymi osobami w organizacji lub z informacji zawartych w dokumentacji firmy (na przykład w podręczniku pracownika) wskazujących, że pracownicy zostaną rozwiązani tylko z uzasadnionego powodu. Decyzje dotyczące rozwiązania stosunku pracy powinny uwzględniać potencjalne naruszenie porządku publicznego.

Niedbalstwo

Wiele organizacji opisuje system zarządzania wydajnością w swoich instrukcjach dla pracowników, umowie o pracę lub innych dokumentach. Gdy system jest opisany w takich dokumentach i nie jest wdrażany zgodnie z opisem, pojawiają się problemy prawne.

Na przykład może istnieć opis tego, jak często odbywają się oceny lub jak często osoby nadzorujące i pracownicy spotykają się formalnie w celu omówienia problemów z wydajnością. Jeśli pracownik otrzyma to, co uważa za niesprawiedliwą ocenę wyników, a system nie został wdrożony zgodnie z oczekiwaniami, może być w stanie zakwestionować system w oparciu o zaniedbanie ze strony organizacji.

Zniesławienie

Zniesławienie to ujawnienie nieprawdziwych, niekorzystnych informacji o wydajności, które szkodzą reputacji pracownika.

zniesławienie zdefiniowane

Pracownik może argumentować, że organizacja zniesławiła ją, jeśli pracodawca podaje fałszywe i zniesławiające informacje w trakcie oceny wyników lub zaniedbuje lub umyślnie przekazuje te oświadczenia stronie trzeciej, takiej jak potencjalny przyszły pracodawca, narażając w ten sposób pracownika na szkodę lub utrata reputacji.

Definicja zniesławienia obejmuje ujawnienie nieprawdziwych informacji. Zniesławienie może mieć miejsce, gdy pracownik jest oceniany na podstawie zachowań, które są nieistotne i niezwiązane z pracą, gdy oceniający nie zawiera informacji, które wyjaśniłyby lub uzasadniały słabą wydajność, lub gdy oceniający dokonuje przeglądu wcześniejszej oceny w celu uzasadnienia kolejne niekorzystne działania podjęte wobec pracownika.

Zniesławienie nie istnieje, gdy informacje dotyczące złej wydajności są wyraźnie udokumentowane.

Przekręcanie

Podczas gdy zniesławienie dotyczy ujawnienia nieprawdziwych niekorzystnych informacji, wprowadzenie w błąd dotyczy ujawnienia nieprawdziwych korzystnych wyników, a informacje te powodują ryzyko lub szkodę dla innych.

Kiedy poprzedni pracodawca przedstawia świetną rekomendację byłemu pracownikowi, który został faktycznie zwolniony z powodu złych wyników, jest on winny wprowadzenia w błąd.

Niekorzystny wpływ / niezamierzona dyskryminacja

Niekorzystny wpływ, zwany także niezamierzoną dyskryminacją, występuje, gdy system zarządzania wydajnością ma niezamierzony wpływ na chronioną klasę, taką jak płeć lub rasa.

W przeciwieństwie do powszechnego błędnego przekonania, że ​​„klasa” odnosi się tylko do mniejszości etnicznych lub kobiet, negatywny wpływ występuje również wtedy, gdy na przykład mężczyźni otrzymują konsekwentnie niższe oceny wyników niż kobiety. Innymi słowy, klasa chroniona to grupa ludzi o wspólnej charakterystyce, którzy są prawnie chronieni przed dyskryminacją na podstawie tej cechy.

Jeśli więc grupa białych mężczyzn konsekwentnie otrzymuje niższe wyniki, to ma to negatywny wpływ, ponieważ osoby te mają tę samą cechę (mężczyzna) w klasie, która jest chroniona (to znaczy płeć).

Nielegalna dyskryminacja / odmienne traktowanie

Nielegalna dyskryminacja, zwana także odmiennym traktowaniem, oznacza, że ​​osoby oceniające przypisują wyniki różnym pracownikom w zależności od czynników niezwiązanych z wynikami, takich jak rasa, narodowość, kolor skóry lub pochodzenie etniczne i narodowe. W wyniku takich ocen niektórzy pracownicy otrzymują więcej szkoleń, informacji zwrotnych lub nagród niż inni.

Nielegalna dyskryminacja jest zwykle określana jako odmienne traktowanie, ponieważ pracownicy twierdzą, że byli celowo traktowani odmiennie ze względu na płeć, rasę, pochodzenie etniczne, pochodzenie narodowe, wiek, status niepełnosprawności lub inny status chroniony przez prawo.

Większość spraw prawnych dotyczących systemów zarządzania wydajnością dotyczy roszczenia odmiennego traktowania. Co może zrobić pracownik, jeśli na przykład czuje, że uzyskała niesprawiedliwie niskie wyniki i zrezygnowała z awansu, ponieważ jest kobietą?

Aby zgłosić takie roszczenie, pracownik może przedstawić bezpośredni dowód dyskryminacji, na przykład przełożony, który wysyła seksistowskie uwagi, które mogły mieć wpływ na proces zarządzania wynikami. Ewentualnie musi przedstawić dowody dotyczące następujących kwestii:

  • Jest członkiem klasy chronionej. W wyniku oceny wyników poniosła negatywną decyzję o zatrudnieniu (została pominięta w celu awansu). Nie powinna być pomijana w promocji, ponieważ jej poziom zasługiwał na awans. Awans nie został przekazany nikomu lub pracownikowi, który nie jest członkiem tej samej chronionej klasy (czyli innej kobiety).

Jeśli pracownik dostarczy tego rodzaju dowody, pracodawca musi przedstawić uzasadniony i niedyskryminacyjny powód, dla którego nie awansował tej pracownice. Zwykle wiąże się to z powodem wyraźnie powiązanym z wydajnością.

W tym momencie pracodawcy odnoszą korzyści z zaprojektowania i wdrożenia systemu, który jest używany konsekwentnie ze wszystkimi pracownikami - złotą zasadą. Taki system jest prawnie uzasadniony, a wszelkie decyzje wynikające z systemu, takie jak decyzje promocyjne, są również uzasadnione.

Odróżnijmy dyskryminację niezgodną z prawem od dyskryminacji prawnej. Dobry system zarządzania wydajnością jest w stanie dyskryminować pracowników na podstawie ich poziomu wydajności, co stanowi dyskryminację prawną. W rzeczywistości system, który tego nie robi, nie jest zbyt przydatny. Ale dobry system zarządzania wydajnością nie dyskryminuje nielegalnie. Nielegalna dyskryminacja opiera się na zmiennych, które zwykle nie powinny być związane z wynikami, takich jak płeć, pochodzenie narodowe, pochodzenie etniczne i orientacja seksualna.

  1. BusinessManagementJak mierzyć kompetencje w zakresie zarządzania wydajnością

Herman Aguinis

Aby zmierzyć zachowania związane z zarządzaniem wydajnością, najpierw skup je w kompetencje. Są to mierzalne klastry wiedzy, umiejętności i umiejętności (KSA), które mają kluczowe znaczenie dla ustalenia, w jaki sposób zostaną osiągnięte wyniki. Przykładami kompetencji są obsługa klienta, komunikacja pisemna lub ustna, kreatywne myślenie i niezawodność.

Mierzenie dwóch rodzajów kompetencji

Istnieją dwa główne rodzaje kompetencji.

  • Kompetencje różnicujące to takie, które pozwalają nam rozróżniać przeciętne i lepsze wyniki. Kompetencje progowe to te, które każdy musi wykazać, aby wykonać pracę na minimalnie odpowiednim poziomie.

Na przykład w przypadku stanowiska kierownika projektu ds. Technologii informatycznych kompetencją różnicującą jest zarządzanie procesami. Zarządzanie procesami jest definiowane jako „zarządzanie działaniami projektu”. Dla tej samej pozycji kompetencją progową jest zarządzanie zmianami. Kompetencje zarządzania zmianami obejmują znajomość nauk behawioralnych, umiejętności operacyjne i relacyjne oraz wrażliwość na czynniki motywujące. Dlatego, aby kierownik projektu IT był naprawdę skuteczny, musi posiadać kompetencje w zakresie zarządzania procesami i zarządzania zmianami.

Kompetencje powinny być określone w kategoriach behawioralnych. Weźmy przykład profesora prowadzącego kurs online. Ważną kompetencją jest „komunikacja”. Kompetencję tę definiuje się jako zestaw zachowań, które umożliwiają profesorowi przekazywanie informacji, aby uczniowie mogli je otrzymać i zrozumieć. Na przykład jednym z takich zachowań może być to, czy profesor przekazuje informacje we wcześniej ustalonych godzinach i datach. Oznacza to, że jeśli profesor nie będzie obecny na czacie we wcześniej określonych terminach i godzinach, komunikacja nie będzie możliwa.

Aby zrozumieć, w jakim stopniu pracownik posiada kompetencje, mierzymy kluczowe wskaźniki wydajności - w skrócie wskaźniki lub KPI.

Każdy wskaźnik to obserwowalne zachowanie, które dostarcza nam informacji dotyczących danej kompetencji. Innymi słowy, nie mierzymy kompetencji bezpośrednio, ale mierzymy wskaźniki, które mówią nam, czy kompetencja jest obecna, czy nie.

Poniższy rysunek pokazuje związek między kompetencją a jej wskaźnikami. Kompetencja może mieć kilka wskaźników, a rysunek pokazuje kompetencję z pięcioma wskaźnikami. Wskaźnik to zachowanie, które, jeśli zostanie wyświetlone, sugeruje obecność kompetencji. W przykładzie „komunikacji” kompetencyjnej profesora prowadzącego kurs online jednym ze wskaźników jest to, czy profesor pojawia się na czacie we wcześniej ustalonych terminach i godzinach. Innym behawioralnym wskaźnikiem tej kompetencji może być to, czy odpowiedzi dostarczone przez profesora dotyczą pytań zadawanych przez studentów, czy też odpowiedzi są tylko styczne do zadawanych pytań.

kompetencje

Jako kolejny przykład rozważ dwie kompetencje, które określają dobre przywództwo: rozważanie i struktura inicjacyjna. Rozważenie to stopień, w jakim przywódca dba o dobro swoich wyznawców. Struktura inicjująca to stopień, w jakim lider określa obowiązki. Oto pięć wskaźników, których obecność wskazywałaby na istnienie kompetencji do rozpatrywania:

  • Obsługuje projekty raportów bezpośrednich Pyta o dobro życia pracowników poza pracą Zachęca bezpośrednie raporty do osiągnięcia ustalonych celów Poznaje pracowników osobiście Wykazuje szacunek dla pracy i życia osobistego pracowników

Opisywanie kompetencji

Aby być najbardziej użytecznym, opis kompetencji musi zawierać następujące elementy:

  • Definicja kompetencji Opis konkretnych wskaźników behawioralnych, które można zaobserwować, gdy ktoś skutecznie demonstruje kompetencje Opis konkretnych zachowań, które mogą wystąpić, gdy ktoś nie demonstruje skutecznie kompetencji (czym nie jest kompetencja) Lista sugestii dotyczących rozwijania danej kompetencji

Korzystając z „rozważania” na temat kompetencji, omówmy cztery podstawowe elementy w opisie kompetencji. Określam to w następujący sposób: jest to stopień, w jakim przywódca wykazuje troskę i szacunek dla wyznawców, dba o ich dobrobyt oraz wyraża uznanie i wsparcie. Następnie wymieniam pięć wskaźników lub zachowań, które można zaobserwować, gdy lider wykazuje rozważne przywództwo. Liderzy, którzy nie okazują szacunku, mogą rozmawiać z bezpośrednimi raportami tylko dotyczącymi zadań, wielokrotnie spóźniać pracowników bez względu na życie towarzyskie, nie interesować się celami zawodowymi pracownika i przypisywać zadania wyłącznie na podstawie bieżącej wiedzy specjalistycznej. Wreszcie, w jaki sposób liderzy rozwijają kompetencje do rozważania? Jedną z sugestii byłoby regularne pytanie pracowników, jak im idzie życie poza pracą. Może to prowadzić do wiedzy o rodzinie pracownika i jego zainteresowaniach poza pracą.

W porównaniu z pomiarem wyników, pomiar kompetencji jest z natury osądzający. Innymi słowy, kompetencje są mierzone na podstawie danych dostarczonych przez osoby, które oceniają, w jakim stopniu kompetencja jest obecna. Tak więc zachowania wyświetlane przez pracowników są obserwowane i oceniane przez oceniających, takich jak bezpośredni przełożony, rówieśnicy, klienci, sam pracownik i bezpośrednie raporty (w przypadku menedżerów). Te możliwe wskaźniki stanowią różne punkty kontaktowe dotyczące wydajności i są uzupełniającymi źródłami informacji o wydajności.

Do oceny kompetencji stosuje się dwa rodzaje systemów: systemy porównawcze i systemy absolutne. Systemy porównawcze opierają pomiar na porównaniu pracowników ze sobą. Systemy bezwzględne opierają pomiar na porównaniu pracowników z wcześniej określonym standardem wydajności.

W poniższej tabeli wymieniono możliwe systemy porównawcze i absolutne, których można użyć.

  1. BusinessManagementJak ocenić swój system zarządzania wydajnością

Herman Aguinis

Przed wdrożeniem systemu zarządzania wydajnością warto przetestować wersję całego systemu, aby w razie potrzeby można było wprowadzić zmiany i poprawki. Nie chcesz wdrożyć systemu zarządzania wydajnością, który ma poważną wadę, prawda?

Ponadto po zainstalowaniu systemu przydatne będzie zbieranie danych w celu sprawdzenia, co działa, a co nie. Możesz użyć tych informacji, aby wprowadzić poprawki w razie potrzeby.

Pilot testujący system zarządzania wydajnością

W teście pilotażowym systemu wdrażasz system w całości od początku do końca, w tym wszystkie kroki, które zostałyby uwzględnione, gdyby system został w pełni wdrożony. Innymi słowy, odbywają się spotkania między przełożonym a pracownikiem, gromadzone są dane dotyczące wydajności, opracowywane są plany rozwojowe i przekazywane są informacje zwrotne.

Najważniejszym aspektem testu pilotażowego jest to, że wszyscy uczestnicy przechowują dokumentację, zwracając uwagę na napotkane trudności, od problemów z formularzem oceny, przez sposób pomiaru wyników, po jakość i użyteczność otrzymanych informacji zwrotnych.

Test pilotażowy pozwala na identyfikację i wczesną korektę wad, zanim system zostanie wdrożony w całej organizacji.

Powody przeprowadzenia testu pilotażowego

Test pilotażowy pozwala uzyskać informacje z perspektywy użytkowników systemu na temat jego działania, poznać wszelkie trudności i nieprzewidziane przeszkody, zebrać zalecenia dotyczące poprawy wszystkich aspektów systemu oraz zrozumieć osobiste reakcje na to.

Również przeprowadzenie testu pilotażowego jest kolejnym sposobem na uzyskanie wczesnej akceptacji przez grupę osób zaangażowanych w test pilotażowy, które mogą następnie działać jako mistrzowie systemu zarządzania wydajnością.

Uczestnicy testu pilotażowego mogą pomóc „sprzedać” system zarządzania wydajnością reszcie organizacji. W ten sposób system nie jest postrzegany jako należący do funkcji HR, ale do całej organizacji.

Ostatnim powodem przeprowadzenia testu pilotażowego jest to, że użytkownicy końcowi prawdopodobnie będą mieli wyższy wskaźnik akceptacji systemu, wiedząc, że interesariusze w firmie mają coś do powiedzenia w jego projekcie, a nie czują, że system został stworzony tylko przez dział HR.

Nie zakładaj, że system zarządzania wydajnością będzie koniecznie wykonywany zgodnie z planem lub że przyniesie oczekiwane rezultaty.

Wybierz pilotażową grupę testową

W większych organizacjach ważne jest, aby wybrać odpowiednią grupę pracowników do testu pilotażowego. Wybierając tę ​​grupę, musisz zrozumieć, że menedżerowie, którzy wezmą udział, powinni być gotowi zainwestować zasoby, w tym czas potrzebny na przeprowadzenie testu pilotażowego.

Grupa pilotażowa powinna składać się z menedżerów, którzy są elastyczni i chętni do wypróbowania nowych rzeczy. Upewnij się również, że menedżerowie otrzymają realistyczny podgląd tego, jak wygląda system, i zanim zdecydują, czy wziąć udział w teście pilotażowym.

Wybierając grupę, upewnij się, że grupa jest wystarczająco duża i reprezentatywna dla całej organizacji, aby reakcje grupy były uogólnione dla reszty organizacji. Wybierając grupę, wybierz zadania, które są podobne do tych w całej firmie, a wybrana grupa nie jest wyjątkiem ani w pozytywny, ani negatywny sposób. Innymi słowy, grupy nie należy uważać za szczególnie wyjątkową pod względem produktywności ani niczego innego.

W The Gap, Inc. postanowili przetestować pilotażowo swój odnowiony system zarządzania wydajnością w reprezentatywnym sklepie, ponieważ jest to samodzielna jednostka biznesowa.

Testy pilotażowe dostarczają kluczowych informacji, które należy wykorzystać w celu ulepszenia systemu przed jego faktycznym wdrożeniem. Pilotażowe testowanie systemu zapewnia ogromne oszczędności i identyfikuje potencjalne problemy, zanim staną się nieodwracalne, a wiarygodność systemu zostanie trwale zniszczona.

Bieżące monitorowanie i ocena systemu zarządzania wydajnością

Po zakończeniu okresu testowego i wdrożeniu systemu zarządzania wydajnością w całej organizacji, ważne jest stosowanie jasnych pomiarów do monitorowania i oceny, czy wszystko działa zgodnie z oczekiwaniami.

Jak oceniamy skuteczność systemu? Jak oceniasz stopień, w jakim system jest wdrażany zgodnie z planem i jak oceniasz, w jakim stopniu przynosi on zamierzone rezultaty?

Co mierzyć w systemie zarządzania wydajnością

Dane ewaluacyjne powinny obejmować reakcje na system oraz oceny wymagań operacyjnych i technicznych systemu.

Możesz na przykład przeprowadzić poufną ankietę do wszystkich pracowników, pytając o opinie i postawy dotyczące systemu. Ankietą można zarządzać na początkowych etapach wdrażania, a następnie na końcu pierwszego cyklu przeglądu, aby sprawdzić, czy nastąpiły jakieś zmiany.

Ponadto, jeśli chodzi o wyniki systemu, możesz mierzyć oceny wydajności w czasie, aby zobaczyć, jakie pozytywne skutki ma wdrożenie systemu.

Na koniec możesz również przeprowadzić wywiad z kluczowymi interesariuszami, w tym menedżerami i pracownikami zaangażowanymi w rozwój i wdrażanie systemu zarządzania wydajnością.

Jak zmierzyć system zarządzania wydajnością

Są to dobre środki, których można regularnie używać do monitorowania i oceny systemu:

  • Liczba ocenianych osób: Jednym z najbardziej podstawowych mierników jest liczba pracowników, którzy faktycznie uczestniczą w systemie. Jeśli oceny wydajności nie zostały ukończone dla niektórych pracowników, musisz dowiedzieć się, kim oni są i dlaczego przegląd wydajności nie został zakończony. Jakość jakościowych danych o wydajności: Wskaźnik jakości danych o wydajności odnosi się do informacji zawartych w otwartych sekcjach formularzy oceny. Na przykład, ile napisał oceniający? Jakie znaczenie mają podane przykłady? Jakość działań następczych: Dobrym wskaźnikiem jakości systemu jest to, czy prowadzi ono do ważnych działań następczych dotyczących działań rozwojowych i ulepszonych procesów. Na przykład, w jakim stopniu działania następcze obejmują wyłącznie przełożonego, a nie pracownika? W takim przypadku system nie działa zgodnie z przeznaczeniem, ponieważ pracownicy nie są wystarczająco zaangażowani. W jakim stopniu pracownicy wyciągnęli wnioski z sukcesów i porażek i zastosowali te wnioski w przyszłości? Spotkanie dyskusyjne dotyczące jakości: Możesz regularnie przekazywać poufne ankiety wszystkim pracownikom, aby zebrać informacje o tym, jak przełożony zarządza spotkaniami dyskusyjnymi na temat wyników. Na przykład, czy informacja zwrotna jest przydatna? Czy przełożony udostępnił zasoby, aby pracownik mógł zrealizować cele planu rozwoju? Jak istotna była dyskusja na temat przeglądu wyników w pracy? W jakim stopniu omawiane były cele i plany rozwojowe? W jakim stopniu sposób przekazywania opinii przez przełożonego zachęca bezpośrednie raporty do otrzymywania większej liczby opinii w przyszłości? Zadowolenie z systemu: możesz także rozpowszechnić poufną ankietę, aby zmierzyć opinie użytkowników systemu, zarówno mierników, jak i ocen. Ta ankieta może zawierać pytania dotyczące zadowolenia z równości, przydatności i dokładności. Ogólny stosunek kosztów do korzyści: dość prostym sposobem na rozwiązanie ogólnego wpływu systemu jest poproszenie uczestników o ocenę ogólnego stosunku kosztów do korzyści dla systemu zarządzania wydajnością. Jest to rodzaj podstawowego pytania, które może dostarczyć przekonujących dowodów na ogólną wartość systemu. Pytanie o stosunek kosztów do korzyści można zadać w odniesieniu do osoby (pracownika lub kierownika), pracy i jednostki organizacyjnej. Wydajność na poziomie jednostki i organizacji: Kolejnym wskaźnikiem, że system działa dobrze, jest pomiar wydajności na poziomie jednostki i organizacji. Takie wskaźniki wydajności mogą oznaczać zadowolenie klienta z określonych jednostek i wskaźniki wyników finansowych różnych jednostek lub organizacji jako całości. Przełożenie zmian w poziomie wydajności indywidualnej i grupowej na wyniki na poziomie jednostki i organizacji może trochę potrwać.

Nie oczekuj rezultatów, jak tylko system zostanie wdrożony; zaczniesz jednak widzieć konkretne wyniki na poziomie jednostki kilka miesięcy po uruchomieniu systemu.

  1. BusinessManagement Jak zostać skutecznym trenerem zarządzania wydajnością

Herman Aguinis

Coaching to proces współpracy i ciągły, w którym menedżer wchodzi w interakcje z bezpośrednimi raportami i bierze aktywną rolę i interesuje się ich wydajnością.

Dobrzy trenerzy robią trzy rzeczy: kierują, motywują i nagradzają zachowania pracowników.

Coaching to codzienna i ciągła funkcja, która polega na obserwowaniu wydajności, komplementowaniu dobrej pracy oraz pomaganiu w poprawianiu i poprawianiu wydajności, która nie spełnia oczekiwań. Coaching dotyczy również wyników długoterminowych i obejmuje zapewnienie realizacji planu rozwoju każdego pracownika.

Coaching

Skuteczni trenerzy nawiązują relacje pomagające i ufające, a jest to szczególnie ważne, gdy przełożony i bezpośredni raport nie mają podobnego pochodzenia kulturowego, jak to często ma miejsce w przypadku emigrantów lub wdrażając globalne systemy zarządzania wydajnością.

Oczywiście coaching nie jest korzystny tylko dla dużych organizacji. Jest to szczególnie ważne w małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP). Badanie przeprowadzone w Wielkiej Brytanii z udziałem ponad 1200 menedżerów MŚP w ciągu trzech lat wykazało, że szkolenie coachingowe było postrzegane jako bardzo pozytywne doświadczenie. Ponadto dla niektórych menedżerów MŚP szkolenie coachingowe było postrzegane jako „doświadczenie zmieniające życie”.

Cztery główne zasady skutecznych trenerów

Aby zostać skutecznym trenerem, musisz przestrzegać czterech zasad:

  • Dobra relacja trenerska jest niezbędna. Aby coaching działał, relacje między trenerem a pracownikiem muszą być oparte na zaufaniu i współpracy. Jak zauważyli profesorowie psychologii przemysłowej i organizacyjnej profesor Farr i Jacobs z Penn State University, „zbiorowe zaufanie” wszystkich osób zaangażowanych w proces jest konieczne. Musisz słuchać, aby zrozumieć. Innymi słowy, trener musi spróbować wejść w buty pracownika i spojrzeć na pracę i organizację z jego perspektywy. Ogólnie rzecz biorąc, musisz trenować z empatią i współczuciem.

Nawiązanie dobrych relacji ze swoimi pracownikami i bycie współczującym trenerem ma dla Ciebie ważną zaletę: to antidotum na chroniczny stres, którego doświadcza wielu menedżerów. Dlaczego? Doświadczenie współczucia wywołuje reakcje w ludzkim ciele, które pobudzają przywspółczulny układ nerwowy (PSNS), co może pomóc złagodzić stres.

  • Pracownik jest źródłem i dyrektorem zmian. Musisz zrozumieć, że pracownik jest źródłem zmian i samorozwoju. W końcu celem coachingu jest zmiana zachowań pracowników i wytyczenie kierunku tego, co pracownik będzie robić lepiej w przyszłości. Tego rodzaju zmiana nie nastąpi, jeśli pracownika nie ma na miejscu kierowcy. W związku z tym musisz ułatwić pracownikowi ustalenie planu, celów i kierunku. Pracownik jest cały i wyjątkowy. Musisz zrozumieć, że każdy pracownik jest wyjątkową osobą z kilkoma tożsamościami związanymi z pracą i niezwiązanymi z pracą, takimi jak przedstawiciel obsługi klienta, ojciec i zapalony fan piłki nożnej oraz unikalna historia osobista. Trener musi starać się stworzyć pełny, pełny i bogaty obraz pracownika, aby pracownicy w pełni zaangażowali się w pracę. Będzie to korzystne, jeśli masz wiedzę na temat życia pracownika i może pomóc pracownikowi w znaczący sposób połączyć swoje życie i doświadczenia zawodowe. Trener jest czynnikiem ułatwiającym rozwój pracownika. Twoim głównym zadaniem jest ułatwienie. Musisz kierować procesem i pomagać w treści planu rozwoju. Musisz oprzeć się pokusie przejęcia kontroli. Zachowaj postawę eksploracji: pomóż poszerzyć świadomość pracowników o mocnych stronach, zasobach i wyzwaniach, a także pomóc w ustalaniu celów.

Musisz zrozumieć, że coaching nie jest robiony pracownikowi, ale pracownikowi.

W oparciu o cztery główne zasady oczywiste jest, że coaching wymaga sporo wysiłku od menedżerów. Ale jeśli zrobisz to dobrze, możesz zostać prawdziwym liderem zarządzania wydajnością, a Twoja organizacja jest w stanie stworzyć zdrową „kulturę coachingu”.

Siedem zachowań skutecznych trenerów

Biorąc pod uwagę dostępne dowody empiryczne, coaching pomaga przekształcić informacje zwrotne w wyniki. Aby tak się stało, musisz zaangażować się w następujące określone zachowania:

  • Ustal cele rozwojowe. Współpracujesz z pracownikami przy tworzeniu planu rozwoju i jego celów. Komunikować się efektywnie. Utrzymujesz regularną i jasną komunikację z pracownikami na temat ich wyników, w tym zarówno zachowań, jak i wyników. Motywuj pracowników. Musisz nagradzać pozytywne wyniki. Kiedy to robisz, pracownicy są motywowani do powtarzania tego samego poziomu pozytywnych wyników w przyszłości. Wydajność dokumentu Obserwujesz zachowania i wyniki pracowników. Gromadzisz dowody dotyczące dobrych i złych wyników. Wyrazić opinię. Mierzysz wyniki pracowników i postępy w osiąganiu celów. Chwalisz dobrą wydajność i wskazujesz przypadki niskiej jakości. Pomagasz także pracownikom uniknąć słabej wydajności w przyszłości. Diagnozuj problemy z wydajnością i spadek wydajności. Musisz słuchać pracowników i zbierać informacje, aby ustalić, czy braki wydajności i spadki wydajności są wynikiem braku wiedzy i umiejętności, umiejętności lub motywacji, czy też wynikają z czynników sytuacyjnych i kontekstowych niezależnych od pracownika. Diagnozowanie problemów z wydajnością jest ważne, ponieważ taka diagnoza decyduje, czy kierunkiem działania powinno być na przykład zapewnienie pracownikowi zasobów, aby mogła zdobyć więcej wiedzy i umiejętności, lub zajęcie się kwestiami kontekstowymi, na które pracownik nie ma wpływu (na przykład , pracownik zwykle spóźnia się z dostarczeniem produktu, ponieważ zbyt późno otrzymuje informacje). Rozwijaj pracowników. Zapewniasz wsparcie finansowe i zasoby na rozwój pracowników (na przykład finansowanie szkoleń, pozwalając na czas wolny od pracy na działania rozwojowe). Pomagając pracownikom w planowaniu przyszłości i dając trudne zadania, pomagasz pracownikom uczyć się nowych rzeczy.

Nie wszyscy trenerzy przestrzegają czterech zasad przewodnich lub angażują się w siedem zachowań, które właśnie opisałem. Ale menedżerowie, którzy stają się liderami zarządzania wydajnością.

Zrozumienie swojego stylu coachingu

Twoja osobowość i preferencje behawioralne wpływają na styl coachingu. Istnieją cztery główne style coachingu: kierowca, perswaader, sympatyczny i analizator.

  • Możesz przyjąć styl jazdy, w którym mówisz swojemu pracownikowi, co ma robić. Załóżmy, że chcesz udzielić wskazówek dotyczących postępowania z klientem. W tej sytuacji kierowca preferuje powiedzenie pracownikowi: „Musisz w ten sposób rozmawiać z klientem”. Tacy trenerzy są asertywni, mówią szybko i często stanowczo, zwykle mówią o zadaniach i faktach, nie są zbyt ekspresyjni i ujawniać wąski zakres osobistych uczuć innym. Trenerzy mogą stosować perswazyjny styl, w którym próbują sprzedać to, co chcą, aby pracownik robił. Ktoś, kto jest perswaaderem, próbowałby wyjaśnić pracownikowi, dlaczego dla organizacji, a także dla samego pracownika, jest rozmowa z klientem w określony sposób. Podobnie jak kierowcy, przekonujący są asertywni, ale zwykle używają ekspansywnych gestów ciała, mówią więcej o ludziach i relacjach oraz narażają innych na szeroki zakres osobistych uczuć. Inni trenerzy mogą przyjąć przyjazny styl i chcieć, aby wszyscy byli szczęśliwi. Tacy trenerzy prawdopodobnie będą bardziej subiektywni niż obiektywni i nakłaniają pracowników do rozmawiania z klientami w określony sposób, ponieważ „wydaje się to słuszne” lub ponieważ pracownik uważa, że ​​jest to właściwy sposób. Tacy trenerzy zwykle nie są zbyt asertywni i często rozmawiają celowo i często przerywają, rzadko przeszkadzają innym i wydają wiele warunkowych stwierdzeń. Trenerzy mogą preferować styl analizy, w którym są logiczni i systematyczni, a następnie kierują się zasadami i procedurami, przekazując rekomendacje. Korzystając z tego samego przykładu, tacy trenerzy analizujący mogą powiedzieć pracownikom, aby rozmawiali z klientem w określony sposób „ponieważ tak mówi instrukcja”. W związku z tym analizatorzy nie są zbyt asertywni, ale podobnie jak kierowcy, prawdopodobnie rozmawiają o zadaniach i faktach zamiast osobistych uczuć.

Żaden styl niekoniecznie jest lepszy od innych. Przywództwo w zarządzaniu wydajnością obejmuje czasem udzielanie wskazówek, czasem przekonanie pracowników, jak postępować w określony sposób, czasem wykazanie empatii i stworzenie pozytywnych efektów, a czasem zwrócenie szczególnej uwagi na ustalone zasady i procedury.

Jeśli zastosujesz tylko jeden ze stylów coachingu, a nigdy inne, nie będziesz w stanie pomóc pracownikom w rozwoju i wzroście. Nieskuteczni trenerzy trzymają się tylko jednego stylu i nie mogą dostosować się do używania żadnego z innych stylów. Z drugiej strony, trenerzy adaptacyjni, którzy są w stanie dostosować swój styl do potrzeb pracownika, są najbardziej skuteczni.

  1. BusinessManagementJak przeprowadzić środowiskową analizę SWOT

Herman Aguinis

Pierwszym krokiem w realizacji planu strategicznego dla Twojej organizacji jest cofnięcie się, aby przyjrzeć się „dużemu obrazowi”. Robisz to tak zwaną analizą środowiskową lub analizą SWOT (mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia). Analiza środowiskowa identyfikuje problemy zewnętrzne i wewnętrzne, dzięki czemu można zrozumieć, co dzieje się w kontekście i branży, w której działa Twoja organizacja, umożliwiając podejmowanie decyzji dotyczących tego, jak wygląda system zarządzania wydajnością na tle tego szerszego kontekstu.

Grafika analizy SWOT

Przeanalizuj środowisko zewnętrzne

Jak przeprowadzasz analizę środowiska zewnętrznego? Musisz zrozumieć, jakie są szanse i zagrożenia.

  • Możliwości to cechy środowiska, które mogą pomóc Twojej organizacji odnieść sukces. Przykładami takich możliwości mogą być rynki, które nie są obecnie obsługiwane, niewykorzystane pule talentów i nowe postępy technologiczne. Zagrożenia to cechy środowiska zewnętrznego, które mogą uniemożliwić sukces organizacji. Przykłady takich zagrożeń obejmują recesję gospodarczą po wprowadzanie innowacyjnych produktów i usług ze strony konkurentów.

Wspólną ramą dla zrozumienia zagrożeń branżowych jest obecnie klasyczna praca Michaela E. Portera, zwana „analizą pięciu sił”. Obejmują one trzy siły konkurencji horyzontalnej (tj. Zagrożenie substytutami produktów lub usług, zagrożenie ustalonym rywale i zagrożenie ze strony nowych podmiotów) oraz dwie siły konkurencji pionowej (tj. siła przetargowa dostawców i siła przetargowa klientów).

Oprócz bardziej ogólnej analizy pięciu sił zaproponowanej przez Michaela Portera, musisz pomyśleć o następujących bardziej szczegółowych czynnikach i ich wpływie na twoją organizację:

  • Ekonomiczny: na przykład, czy na horyzoncie pojawia się recesja gospodarcza? A może obecna recesja gospodarcza prawdopodobnie zakończy się w najbliższej przyszłości? Jak te trendy gospodarcze wpłyną na naszą działalność? Polityczne / prawne: na przykład, w jaki sposób zmiany polityczne w kraju lub na rynkach międzynarodowych, na które planujemy wejść, wpłyną na naszą strategię wejścia? Społeczne: na przykład, jaki wpływ ma wejście Millenialsów na siłę roboczą (i masowe przejście na emeryturę wyżu demograficznego)? Technologiczne: na przykład, jakie zmiany technologiczne są przewidywane w naszej branży i jak te zmiany wpłyną na sposób prowadzenia działalności? Konkurenci: Na przykład, w jaki sposób strategie i produkty naszych konkurentów wpływają na nasze własne strategie i produkty? Czy możemy przewidzieć następny ruch naszych konkurentów? Klienci: na przykład, czego chcą teraz nasi klienci i czego będą chcieli w ciągu najbliższych pięciu lat? Czy możemy przewidzieć takie potrzeby? Dostawcy: Na przykład jaki jest obecnie stosunek do naszych dostawców i czy może się on zmienić i w jaki sposób w najbliższej przyszłości?

Zrozumienie trendów zewnętrznych ma kluczowe znaczenie dla firm każdej wielkości. Jest to jednak szczególnie trudne dla organizacji międzynarodowych, ponieważ są zainteresowane zarówno trendami krajowymi, jak i międzynarodowymi. Monitorowanie środowiska zewnętrznego jest tak ważne w planowaniu strategicznym organizacji międzynarodowych, że badanie amerykańskich korporacji międzynarodowych wykazało, że 89% departamentów odpowiedzialnych za ocenę środowiska zewnętrznego podlega bezpośrednio członkowi zarządu.

Przeanalizuj środowisko wewnętrzne

Jak przeprowadzasz analizę środowiska wewnętrznego? Musisz pomyśleć o mocnych i słabych stronach.

  • Mocne strony to cechy wewnętrzne, które organizacja może wykorzystać na swoją korzyść. Na przykład, jakie są zasoby organizacji i kluczowe umiejętności personelu? Kontynuując przykład linii lotniczych Frontier, o którym wspomniałem na pobliskim pasku bocznym, zrekrutowano kilku kluczowych kierowników innych linii lotniczych, co było ważną siłą, która była potrzebna, biorąc pod uwagę pojawiające się zagrożenia horyzontalne. Kierownicy ci stworzyli zespół wyższego kierownictwa z wieloletnim doświadczeniem na rynku Denver. Słabości to cechy wewnętrzne, które utrudniają sukces Twojej organizacji. Mogą one obejmować przestarzałą strukturę organizacyjną, która nie pozwala na efektywną organizację między jednostkami; niedopasowanie celów na poziomie organizacyjnym, jednostkowym i indywidualnym; pula talentów z umiejętnościami, które stały się przestarzałe, biorąc pod uwagę zmiany w branży i technologii.

Oto czynniki, o których musisz pomyśleć w swojej wewnętrznej analizie.

  • Struktura organizacyjna: na przykład, czy obecna struktura sprzyja szybkiej i skutecznej komunikacji? Kultura organizacyjna: Kultura organizacyjna obejmuje niepisane normy i wartości wyznawane przez członków organizacji. Na przykład, czy obecna kultura organizacyjna zachęca lub utrudnia innowacje i zachowania przedsiębiorcze ze strony menedżerów średniego szczebla? Czy istnieje kultura, w której nowe pomysły i sugestie są szybko tłumione argumentem, że „nigdy wcześniej tego nie robiono”? Polityka: na przykład, czy różne jednostki rywalizują o zasoby w taki sposób, że jakikolwiek rodzaj współpracy między jednostkami jest praktycznie niemożliwy? A może jednostki są otwarte i współpracują przy projektach między jednostkami? Procesy: na przykład, czy łańcuchy dostaw działają poprawnie? Czy wszystkie punkty kontaktowe z klientami działają poprawnie? Czy klienci mogą do nas dotrzeć, gdy tego potrzebują, i otrzymać satysfakcjonującą odpowiedź? Rozmiar: na przykład, czy organizacja jest za mała czy za duża? Czy rośnie zbyt szybko? Czy potrafi skutecznie zarządzać wzrostem (lub zmniejszaniem)?

Poniższa tabela zawiera podsumowującą listę trendów zewnętrznych i wewnętrznych, które należy uwzględnić podczas przeprowadzania analizy środowiskowej.

Pomyśl o swoim obecnym pracodawcy i spójrz na ten stół. Jaka jest Twoja organizacja w odniesieniu do każdej z tych ważnych kwestii zewnętrznych i wewnętrznych? Jeśli chodzi o kwestie zewnętrzne, jakie są szanse i zagrożenia? Jeśli chodzi o problemy wewnętrzne, jakie są niektóre mocne i słabe strony?

Jak przeprowadzić analizę luk

Teraz, gdy znasz zewnętrzne i wewnętrzne problemy, przed którymi stoi Twoja organizacja, możesz wykorzystać informacje o szansach, zagrożeniach, mocnych i słabych stronach do przeprowadzenia analizy luk.

Dzięki analizie luk patrzysz na środowisko zewnętrzne w stosunku do środowiska wewnętrznego. Zasadniczo łączysz zewnętrzne szanse i zagrożenia z wewnętrznymi mocnymi i słabymi stronami, abyś mógł dowiedzieć się, czy masz do czynienia z sytuacją konkurencyjną, od pozycji najbardziej do najmniej konkurencyjnej na poniższej liście:

  • Okazja + siła = dźwignia. Najlepsza kombinacja czynników zewnętrznych i wewnętrznych ma miejsce, gdy istnieje możliwość w środowisku i dopasowana siła w organizacji, aby skorzystać z tej okazji. Są to oczywiste kierunki, które organizacja powinna realizować. Okazja + Słabość = Ograniczenie. W sytuacji ograniczonej istnieje szansa zewnętrzna; sytuacja wewnętrzna nie sprzyja jednak korzystaniu z okazji zewnętrznej. W IBM (patrz pobliski pasek boczny) taka sytuacja mogłaby mieć miejsce, gdyby IBM nie miał wewnętrznych możliwości opracowywania oprogramowania i innych produktów dla urządzeń podłączonych do sieci i specjalistycznych komponentów. Nadal istniałaby okazja zewnętrzna, ale bez wewnętrznych możliwości nie zamieniłaby się w korzystny scenariusz biznesowy. Zagrożenie + Siła = Podatność. W tej sytuacji istnieje zagrożenie zewnętrzne, ale zagrożenie to można ograniczyć ze względu na obecność wewnętrznych sił. Gdyby tak było w IBM, firma nie byłaby w stanie skorzystać z nowej sytuacji; niemniej jednak istniejące atuty pozwoliłyby IBM kontynuować działalność w innych obszarach. Zagrożenie + słabość = problem. W najgorszym scenariuszu istnieje zagrożenie zewnętrzne i towarzysząca mu słabość wewnętrzna. Na przykład w latach 80. IBM odmówił dostosowania się do wymagań rozwijającego się rynku mikrokomputerów (dzisiejszych systemów osobistych, w tym komputerów stacjonarnych, laptopów i notebooków). IBM nie miał wewnętrznej zdolności do zaspokojenia potrzeb klientów w zakresie systemów osobistych i zamiast tego nadal koncentrował się na swojej wewnętrznej sile: komputerze mainframe. Słaba wydajność IBM na początku lat 90. była bezpośrednią konsekwencją tej problematycznej sytuacji: zagrożenie zewnętrzne (rosnące zapotrzebowanie na systemy osobiste i malejące zapotrzebowanie na komputery mainframe) spotkało się z wewnętrzną słabością (brak możliwości przeniesienia wewnętrznej koncentracji z komputera mainframe na systemy i urządzenia osobiste).
  1. BusinessManagementPracownik ds. Rozwoju i zarządzania wydajnością

Herman Aguinis

Rozwój pracowników jest elementem skutecznego systemu zarządzania wydajnością. Aby rozwój pracowników zakończył się powodzeniem, musi to być wspólne działanie podejmowane zarówno przez pracownika, jak i kierownika.

Aby to zrobić, pierwszym krokiem jest stworzenie osobistego planu rozwoju.

Twórz plany rozwoju pracowników

Aby być najbardziej użytecznym, rozwój osobisty musi odpowiedzieć na następujące pytania:

  • Jak mogę ciągle się uczyć i rozwijać w następnym roku? Jak mogę zrobić lepiej w przyszłości? Jak mogę uniknąć problemów z wydajnością, z którymi miałem do czynienia w przeszłości? Gdzie jestem teraz i gdzie chciałbym być pod względem ścieżki kariery?

Informacje, które należy wykorzystać przy projektowaniu planów rozwoju, pochodzą z formularza oceny wydajności. Możesz zaprojektować plan rozwoju na podstawie każdego z ocenianych wymiarów wydajności. Na przykład, jeśli wymiar wydajności „komunikacja” zostanie oceniony jako niespełniający norm, obszar ten zostanie uwzględniony w planie rozwoju.

Wdrożenie planów rozwoju pracowników

Bezpośredni przełożony odgrywa ważną rolę w tworzeniu i realizacji planu rozwoju pracownika.

Ze względu na kluczową rolę bezpośredniego przełożonego w procesie rozwoju pracownika, dobrym pomysłem jest, aby przełożony miał również swój własny plan rozwoju. Pomoże to przełożonemu zrozumieć proces z perspektywy pracownika, przewidzieć potencjalne przeszkody i punkty bólowe oraz stworzyć plan we współpracy.

Jeśli jesteś menedżerem, upewnij się, że wykonujesz następujące czynności, jeśli chcesz skutecznie realizować plany rozwoju swoich pracowników:

  • Wyjaśnij, co jest wymagane od pracownika, aby osiągnąć wymagany poziom wydajności Odwołaj się do odpowiednich działań rozwojowych Przejrzyj i zasugeruj cele rozwoju Sprawdź postępy pracownika w osiąganiu celu rozwoju Oferuj możliwość regularnych meldowań i wzmacniania pozytywnych zachowań

Aby odnieść sukces we wdrażaniu każdego z pięciu wymienionych czynników sukcesu, sami przełożeni muszą mieć motywację do wspierania realizacji celów rozwojowych przez pracowników. Aby tak się stało, przełożeni muszą zostać pociągnięci do odpowiedzialności i wynagrodzeni za dobrą robotę, pomagając swoim pracownikom w rozwoju.

Zdefiniuj i zmierz wydajność

Wydajność to połączenie dwóch rzeczy:

  • Zachowania i działania: co robi pracownik Wyniki i produkty: wyniki zachowania pracownika

Czy widzisz strzałki tworzące ruch kołowy na rysunku? Oznacza to, że zachowania i działania wpływają na wyniki i produkty i odwrotnie. Na przykład, jeśli pracownik poświęci dużo czasu na przygotowanie się do ważnej prezentacji (zachowania) klienta, klient będzie zadowolony (wynik). Z kolei, jeśli klient jest zadowolony (wynik), będzie to motywowało pracownika do przydzielenia wystarczającej ilości czasu na prezentacje klienta w przyszłości (zachowanie).

wydajność łączy zachowanie i działanie

Mierz wydajność jako zachowania

Aby zmierzyć zachowania, najpierw grupujesz je w kompetencje. Są to klastry wiedzy, umiejętności i umiejętności (KSA), które mają kluczowe znaczenie dla ustalenia, w jaki sposób zostaną osiągnięte wyniki. Przykładami kompetencji są obsługa klienta, komunikacja pisemna lub ustna, kreatywne myślenie i niezawodność.

Kompetencje nie są bezpośrednio obserwowalne, więc musisz polegać na kluczowych wskaźnikach wydajności (KPI), które są mierzalnymi zachowaniami, które mówią nam, w jakim stopniu kompetencja jest obecna.

Wskaźnik to zachowanie, które, jeśli zostanie wyświetlone, pokazuje, że kompetencja jest obecna.

Weźmy przykład profesora prowadzącego kurs online. Ważną kompetencją jest „komunikacja”. Kompetencję tę definiuje się jako „zestaw zachowań, które umożliwiają profesorowi przekazywanie informacji, aby uczniowie mogli je otrzymać i zrozumieć”. Na przykład jednym z kluczowych wskaźników wydajności jest to, czy profesor jest przekazywanie informacji w wyznaczonych godzinach i datach. Oznacza to, że jeśli profesor nie będzie obecny na czacie w określonych wcześniej datach i godzinach, komunikacja nie będzie możliwa.

Innym behawioralnym wskaźnikiem komunikacji kompetencyjnej jest to, czy odpowiedzi dostarczone przez profesora dotyczą pytań zadawanych przez studentów, czy też odpowiedzi są tylko styczne do zadawanych pytań.

Zmierz wydajność jako wyniki

Aby zmierzyć wyniki, musisz najpierw odpowiedzieć na dwa następujące pytania:

  • Jakie są kluczowe obowiązki - różne obszary, w których oczekuje się od tej osoby skoncentrowania wysiłków? W ramach każdej odpowiedzialności, jakie są oczekiwane cele w zakresie wyników - cele, które należy osiągnąć?

Kluczowe obowiązki to szerokie obszary pracy, za które pracownik odpowiada za uzyskiwanie wyników. Cele są stwierdzeniami ważnych i mierzalnych wyników dla każdej odpowiedzialności.

Jeśli zarządzasz ludźmi, musisz zostać liderem zarządzania wydajnością, co oznacza, że ​​kierujesz pracownikami, aby ich wydajność była zgodna z misją, wizją, celami i strategiami Twojej jednostki i organizacji.

Aby przejść z roli menedżera do lidera zarządzania wydajnością, musisz nauczyć się kilku ważnych umiejętności.

Zostań skutecznym trenerem

Coaching jest kluczem do szkolenia i rozwoju personelu. Jest to ciągły, oparty na współpracy proces, w którym menedżer wchodzi w interakcje z bezpośrednimi raportami i bierze aktywną rolę i interesuje się ich wydajnością.

Dobrzy trenerzy robią trzy rzeczy: kierują, motywują i nagradzają zachowania pracowników.

Coaching odbywa się codziennie. Chodzi o pomoc w poprawianiu i poprawianiu wydajności, która nie spełnia oczekiwań. Ale dotyczy to również wyników długoterminowych i polega na zapewnieniu realizacji planu rozwoju każdego pracownika.

Bycie trenerem jest podobne do bycia konsultantem, a aby coaching odniósł sukces, musisz nawiązać relację pomagającą.

Chcesz być skutecznym trenerem? Następnie wykonaj następujące czynniki sukcesu:

  • Nawiąż dobre relacje coachingowe. Aby coaching działał, relacje między trenerem a pracownikiem muszą być oparte na zaufaniu i współpracy. Musisz słuchać, aby zrozumieć. Musisz spróbować wejść w buty pracownika i spojrzeć na pracę i organizację z jego perspektywy. Musisz trenować z empatią i współczuciem. Taki współczujący coaching pomoże rozwinąć dobre relacje z pracownikiem. Upewnij się, że pracownik jest źródłem i dyrektorem zmiany. Musisz zrozumieć, że pracownik jest źródłem zmian i samorozwoju. W związku z tym musisz ułatwić pracownikowi ustalenie planu, celów i kierunku.

Celem coachingu jest zmiana zachowań pracowników i wytyczenie kierunku tego, co pracownik zrobi lepiej w przyszłości. Tego rodzaju zmiana nie nastąpi, jeśli pracownika nie ma na miejscu kierowcy.

  • Upewnij się, że rozumiesz, że pracownik jest cały i wyjątkowy. Musisz zrozumieć, że każdy pracownik jest unikalną osobą o kilku tożsamościach zawodowych i niezwiązanych z pracą (na przykład specjalista ds. Sieci komputerowych, ojciec, narciarz) i unikalną historią osobistą. Musisz spróbować stworzyć obraz swoich pracowników, który będzie kompletny i bogaty, aby w pełni zaangażowali się w pracę. Będzie to korzystne, jeśli masz wiedzę na temat życia pracownika i może pomóc pracownikowi w znaczący sposób połączyć swoje życie i doświadczenia zawodowe. Ułatwienie wzrostu pracowników. Twoim głównym zadaniem jest ułatwienie. Musisz kierować procesem i pomagać w treści planu rozwoju, ale nie przejmować kontroli nad tymi zagadnieniami. Musisz zachować podejście eksploracyjne: Pomóż poszerzyć świadomość pracowników o mocnych stronach, zasobach i wyzwaniach. I musisz ułatwić ustalanie celów.

Musisz zrozumieć, że coaching nie jest robiony pracownikowi, ale pracownikowi.

Udziel skutecznej informacji zwrotnej

Przekazywanie pracownikowi informacji zwrotnej na temat postępów w osiąganiu celów jest kluczowym elementem procesu coachingowego. Skuteczne informacje zwrotne nie ograniczają się do corocznego przeglądu wyników pracowników.

Informacje zwrotne obejmują informacje na temat zarówno pozytywnych, jak i negatywnych aspektów wydajności pracy oraz informują pracowników, jak im idzie.

Pozytywne opinie

Chociaż większość ludzi jest o wiele bardziej wygodna, udzielając informacji zwrotnych na temat dobrej wydajności niż na jej niskiej wydajności, musisz postępować zgodnie z najlepszymi praktykami, gdy wyrażasz pochwały.

Oto kilka najlepszych praktyk, które powinieneś wdrożyć:

  • Pozytywne opinie powinny być szczere i udzielane tylko wtedy, gdy jest na to zasłużone. Jeśli chwalisz wielokrotnie i kiedy nie jest to zasłużone, pracownicy nie są w stanie zobaczyć, kiedy konieczna jest zmiana kierunku. Pozytywne opinie powinny dotyczyć określonych zachowań lub wyników. Powinieneś przekazać informację zwrotną w kontekście, aby pracownicy wiedzieli, co powinni powtórzyć w przyszłości. Przekazując pozytywne opinie, nie spiesz się i działaj z zadowoleniem. Nie śpiesz się z informacjami. Nie udzielaj pozytywnych opinii, odnosząc się do braku negatywnych. Na przykład unikaj powiedzenia „nieźle” lub „lepiej niż poprzednio”. Zamiast tego pochwała powinna podkreślać pozytywne aspekty i być na przykład wyrażana jako „Lubię sposób, w jaki to zrobiłeś” lub „Podziwiam, jak to zrobiłeś. ”

Konstruktywna informacja zwrotna

Konstruktywna informacja zwrotna obejmuje informacje, że wydajność nie spełniła oczekiwań. Ten rodzaj informacji zwrotnych jest czasami określany jako „negatywna informacja zwrotna”, ale wolę używać „konstruktywnej informacji zwrotnej”, ponieważ ta etykieta ma bardziej pozytywną i zorientowaną na przyszłość konotację.

Celem konstruktywnej informacji zwrotnej jest pomoc pracownikom w poprawie ich wyników w przyszłości; nie należy ich karać, zawstydzać ani karać.

Konstruktywna informacja zwrotna nie jest łatwa. Dlaczego? Menedżerowie obawiają się negatywnych reakcji, takich jak obrona pracowników, a nawet gniew. Przyjaźnie w pracy mogą zostać uszkodzone.

Konstruktywna informacja zwrotna jest najbardziej przydatna, gdy wczesny coaching odegrał kluczową rolę w identyfikowaniu znaków ostrzegawczych, a problem z wydajnością jest nadal możliwy do rozwiązania. Konstruktywna informacja zwrotna jest najprawdopodobniej akceptowana, gdy jest przekazywana przez źródło, które stosuje prostą rozmowę, a nie subtelną presję, i gdy jest ona wspierana przez twarde dane.

Przeprowadzaj skuteczne spotkania przeglądowe

Dyskusje na temat przeglądu różnych aspektów oceny wyników pracownika służą trzem ważnym celom:

  • Dyskusje te pozwalają pracownikom poprawić wydajność, identyfikując problemy z wydajnością i rozwiązania ich przezwyciężenia. Pomagają budować dobre relacje między przełożonym a pracownikiem, ponieważ przełożony pokazuje, że zależy im na ciągłym wzroście i rozwoju pracownika oraz że są gotowi zainwestować zasoby, w tym czas, w pomoc pracownikowi w ulepszeniu. Liderzy zarządzania wydajnością używają dyskusji przeglądowych jako wywiadów pobytowych. Wywiady pobytowe koncentrują się na ustaleniu, co sprawia, że ​​pracownicy pozostają w organizacji i pomagają menedżerom w tworzeniu strategii zwiększających zaangażowanie pracowników i zatrzymujących gwiazdorów.

Organizuj i oddzielne spotkania przeglądowe

Ponieważ liderzy zarządzania wydajnością odgrywają te paradoksalne role, zwykle pomocne jest oddzielenie różnych spotkań związanych z wydajnością. Rozdzielenie spotkań minimalizuje również możliwość negatywnych niespodzianek. Ponadto, gdy spotkania są oddzielone, łatwiej jest oddzielić dyskusję o nagrodach od dyskusji o przyszłym rozwoju kariery, co pozwala pracownikom poświęcić całą uwagę każdemu zagadnieniu, pojedynczo.

Efektywny rozwój pracowników nie zależy od rocznej oceny wyników; systemy zarządzania wydajnością mogą obejmować nawet sześć formalnych spotkań. Każda z tych sesji powinna być postrzegana jako spotkanie robocze z konkretnymi celami, w tym:

  • Inauguracja systemu: Dyskusja na temat działania systemu oraz identyfikacja wymagań i obowiązków spoczywających na pracowniku i przełożonym. Ta dyskusja obejmuje rolę samooceny oraz daty formalnego spotkania pracownika i przełożonego w celu omówienia kwestii związanych z wydajnością.

To spotkanie jest szczególnie ważne dla nowych pracowników, których należy wprowadzić do systemu zarządzania wydajnością, gdy tylko staną się członkami organizacji.

  • Samoocena: na tym spotkaniu pracownik ocenia siebie. To spotkanie ma charakter informacyjny iw tym momencie przełożony nie ocenia, w jaki sposób pracownik postrzega własne wyniki. Spotkanie to daje pracownikowi okazję do opisania, jak postrzega swoje wyniki w okresie przeglądu. Pomocne jest, jeśli otrzymają ten sam formularz oceny pracownika, który ma być wypełniony później przez przełożonego, aby mogli oni wystawiać oceny własne przy użyciu tych samych wymiarów, które będą stosowane przez przełożonego. Klasyczna ocena wyników: Podczas tego spotkania omawiasz wyniki pracowników, w tym zarówno perspektywę przełożonego, jak i pracownika. Większość systemów zarządzania wydajnością obejmuje tylko tego rodzaju spotkania. Zwykle nie są planowane żadne inne formalne spotkania w celu omówienia wyników. To spotkanie jest głównie zorientowane na przeszłość i zazwyczaj nie koncentruje się na tym, jak powinna wyglądać wydajność w przyszłości. Przegląd merytoryczny / wynagrodzeń: Podczas tego spotkania omawiasz ewentualne zmiany wynagrodzeń wynikające z wyników danego okresu. Przydatne jest oddzielenie dyskusji na temat nagród od dyskusji na temat wyników, aby pracownik mógł skoncentrować się najpierw na wydajności, a następnie na nagrodach. Chociaż spotkania te są osobne, przełożeni powinni jasno wyjaśnić związek między wydajnością pracownika, szczegółowo omówioną na poprzednim spotkaniu, a przyznanymi nagrodami.

Nagrody prawdopodobnie nie będą miały prawdziwej wagi, jeśli nie będą bezpośrednio powiązane z wynikami.

  • Plan rozwoju: na tym spotkaniu omawiasz potrzeby rozwojowe pracownika i jakie kroki zostaną podjęte, aby poprawić wydajność w następnym okresie. Spotkanie zawiera również informacje o tym, jakie rodzaje zasobów zostaną zapewnione pracownikowi w celu ułatwienia rozwoju wszelkich wymaganych nowych umiejętności. Ustalanie celów: Spotkanie obejmuje ustalanie celów rozwojowych dla pracowników, zarówno behawioralnych, jak i zorientowanych na wyniki, w odniesieniu do następnego okresu przeglądu. W tym momencie pracownik otrzymał bardzo wyraźną informację zwrotną na temat swoich wyników w poprzednim okresie przeglądu, wie, jakie nagrody zostaną przyznane (jeśli istnieją), rozumie potrzeby i cele rozwojowe oraz wie o zasobach dostępnych w celu pomocy w procesie pozyskiwania jakichkolwiek wymagane umiejętności.

Chociaż możliwe jest sześć rodzajów spotkań, nie wszystkie sześć odbywają się jako osobne spotkania. Na przykład samoocena, klasyczny przegląd wyników, przegląd osiągnięć / wynagrodzeń, plan rozwoju i spotkania ustalające cele mogą odbywać się podczas jednego spotkania parasolowego, oznaczonego jako „spotkanie przeglądu wyników”.

Optymalna kolejność spotkań przeglądowych

Bez względu na konkretny rodzaj spotkania przywódcy ds. Zarządzania wydajnością powinni podjąć kilka kroków, zanim spotkanie się odbędzie:

  1.  Zawiadom pracownik z co najmniej dwutygodniowym wyprzedzeniem, aby poinformować go o celu spotkania i umożliwić mu przygotowanie się do niego.  Zablokuj wystarczającą ilość czasu na spotkanie i umów się na spotkanie w prywatnym miejscu bez zakłóceń.

Wykonanie tych dwóch kroków wysyła jasny komunikat, że spotkanie jest ważne i że w związku z tym ważne jest zarządzanie wydajnością.

Jeśli kilka spotkań zostanie połączonych w jedno oznaczone jako „spotkanie przeglądu wydajności”, optymalna sekwencja wydarzeń dla takiego spotkania jest następująca:

  1.  Wyjaśnij cel spotkania.  Przeprowadź samoocenę.  Udostępnij dane dotyczące wydajności i wyjaśnij uzasadnienie.  Omów rozwój.  Poproś pracownika o podsumowanie.  Omów nagrody.  Zorganizuj spotkanie uzupełniające.  Omów proces zatwierdzania i odwoływania się.  Przeprowadzić końcowe podsumowanie.

Jeśli masz do czynienia z najlepszymi wykonawcami, użyj ostatniego spotkania podsumowującego jako wywiadu pobytowego, zadając następujące rodzaje pytań:

  • Czy kiedykolwiek myślałeś o odejściu z naszego zespołu? Jak mogę najlepiej cię wspierać? Czego chcesz się tutaj nauczyć? Czego możesz się tutaj nauczyć, abyś czuł się dobrze, gdy codziennie wracasz do domu?

Chociaż wywiady pobytowe nie zagwarantują, że gwiezdny pracownik nigdy się nie przeprowadzi, mogą być bardzo przydatne w identyfikowaniu czynników, które są najważniejsze dla najbardziej wpływowych współpracowników zespołu.

Zobacz także Jak kontynuować po sesji oceny pracy.